Có rất nhiều lý do để một nhân sự quyết định nghỉ việc tại một công ty, cả chủ quan lẫn khách quan. Theo một cuộc thăm dò ý kiến của Gallup (công ty tư vấn và phân tích ở Mỹ, nổi tiếng với những cuộc thăm dò dư luận được thực hiện trên toàn thế giới), hơn một triệu người lao động Mỹ thừa nhận rằng lý do số một khiến họ nghỉ việc là do lãnh đạo hoặc quản lý trực tiếp của họ. Trong số đó, 75% người lao động tự nguyện rời bỏ công việc chỉ vì sếp, chứ không phải vì tính chất công việc.
Một người sếp tốt sẽ biết cách dẫn dắt và đào tạo nhân viên, giúp họ phát triển về năng lực cá nhân và tìm thấy niềm đam mê trong công việc, cũng như nhìn thấy được tầm nhìn chung của tổ chức. Một người sếp kém sẽ chỉ biết ra mệnh lệnh, làm cho công việc ngày một lộn tùng phèo và nhân viên lúc nào cũng nhiều việc, ngập chìm trong công việc trong khi sự phát triển cá nhân của từng nhân viên nói riêng hay sự phát triển của phòng ban nói chung vẫn luôn giậm chân tại chỗ.
Đối với một người sếp thiếu kỹ năng quản lý, sẽ có khá nhiều vấn đề phát sinh từ phía sếp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới nhân viên để khiến họ phải lựa chọn nghỉ việc. Một nhà lãnh đạo tốt chưa chắc đã là một nhà quản lý tốt, và ngược lại. Ở một bài viết khác, mình sẽ phân tích sâu hơn sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp. Trong khuôn khổ bài viết này, mình sẽ phân tích hai phong cách quản lý kém – nguyên nhân trực tiếp khiến những người giỏi lần lượt rời bỏ sếp ra đi.
Quản lý kiểu lừa
Câu chuyện: Một người lái buôn mua một con lừa để vận chuyển hàng hóa. Sức nặng ban đầu con lừa có thể gánh được là hai bao tải đầy. Sau một thời gian, người lái buôn thấy con lừa gánh hai bao tải cũng khá nhẹ nhàng, đi thong thả mà không tốn quá nhiều sức lực, thế là anh ta mới chất thêm hai bao tải nữa lên lưng con lừa nhằm mục đích tăng hiệu suất vận chuyển. Thay vì một chuyến đi chỉ chở được hai bao tải hàng như trước đây, bây giờ con lừa có thể chở được đến bốn bao tải. Người lái buôn vừa tiết kiệm được thời gian mà vừa tiết kiệm được khối tiền.
Ban đầu con lừa cũng có một sự mệt không hề nhẹ, nhưng sức của nó vẫn có khả năng gánh được bốn bao tải. Qua một thời gian, thấy con lừa không kêu ca gì, người lái buôn chất thêm hai bao tải nữa là thành sáu bao tải trong mỗi chuyến chở hàng. Không lâu sau, người lái buôn lại muốn tăng hiệu suất lên nữa, thế là anh ta chất lên tám bao, rồi tới mười bao tải.
Cuối cùng, sức chịu đựng của con lừa cũng đạt tới điểm giới hạn. Trong một lần khi đang chở mười bao tải, nó gục xuống vì kiệt sức và chết bên đường.
Phân tích:
Người lái buôn trong câu chuyện tượng trưng cho sếp, còn con lừa là nhân viên. Khi sếp tuyển một nhân viên mới vào công ty, job description (bản mô tả công việc) ban đầu của nhân viên chỉ tương đương khối lượng hai bao tải. Qua một thời gian, nhân viên làm việc càng hiệu quả thì càng rút ngắn được thời gian lẫn công sức làm việc; khi đó, họ sẽ dư ra khá nhiều thời gian và sức lực cho khối lượng công việc đang đảm nhiệm. Lúc này, vị sếp sẽ xuất hiện như một người lái buôn, và ban cho nhân viên thêm hai bao tải nữa. Chu kỳ này cứ thế lặp đi lặp lại cho tới khi nhân viên càng làm càng stress, áp lực công việc thì càng tăng, sức khỏe thì càng đi xuống và từ từ kiệt sức tới mức phải nghỉ việc để chấm dứt cái vòng luẩn quẩn họ đang phải đối mặt.
Trong quản trị doanh nghiệp, có hai khái niệm là hiệu suất và hiệu quả được phân biệt như sau:
- Hiệu suất (Effciency): Sự hoàn thành mục tiêu công việc đặt ra với chi phí thấp nhất có thể. Vai trò của hiệu suất là đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt được mục tiêu đã đặt ra. Hiệu suất = Kết quả đạt được / Chi phí.
- Hiệu quả (Effectiveness): Sự hoàn thành đúng việc và tạo ra nhiều giá trị nhất so với mục tiêu đề ra. Vai trò của hiệu quả là đo lường sự thích hợp của các mục tiêu đã đặt ra để xem chúng có phải là những mục tiêu đúng hay không và có giúp đạt được kết quả tốt hơn không. Hiệu quả = Kết quả đạt được / Mục tiêu.
Trong câu chuyện quản lý kiểu lừa, người lái buôn tập trung vào hiệu suất làm việc của con lừa hơn là hiệu quả. Anh ta chỉ quan tâm tới việc làm thế nào để đạt được nhiều kết quả nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất: chỉ trong một chuyến đi và con lừa sẽ chở được nhiều hàng hóa nhất có thể, đồng nghĩa trong một ngày làm việc anh ta có thể chở được số hàng tối đa.
Điểm mạnh trong cách quản lý kiểu lừa là chủ doanh nghiệp tận dụng được tối đa nguồn lực và tiết kiệm được nhiều chi phí. Thay vì phải tuyển hai hay ba nhân viên để xử lý khối lượng công việc của mười bao tải, một số chủ doanh nghiệp tuyển có xu hướng chỉ tuyển một người và rồi đào tạo để người này từ từ gánh hết việc của cả một nhóm.
Điểm yếu là sức người có giới hạn, đầy quá thì nước sẽ tràn ly, nhân viên một khi đã quá mệt mỏi và quá kiệt sức thì chuyện họ nghỉ việc chỉ là sớm hay muộn. Hậu quả là lúc đó chủ doanh nghiệp quay lại xuất phát điểm – phải thuê lại một nhân viên mới chỉ có khả năng gánh được hai bao tải.
Phương hướng khắc phục:
- Lãnh đạo/quản lý nên trò chuyện một cách rõ ràng và thẳng thắn với nhân viên về việc sẽ giao thêm việc cho nhân viên vì hiện tại họ đang làm việc khá/rất hiệu quả. Vấn đề giao thêm việc này nên có sự trao đổi hai chiều, thay vì chỉ một chiều từ phía sếp theo kiểu giao mệnh lệnh và bắt buộc nhân viên phải làm.
- Sau khi trao đổi, hai bên sẽ cùng thống nhất với nhau về mức độ giới hạn trong khối lượng công việc nhân viên sẽ nhận thêm. Ví dụ sức em hiện tại đang gánh hai bao tải khỏe re, thì em nhắm gánh thêm được tới tầm năm bao tải. Đó là điểm giới hạn trong khả năng của nhân viên.
- Trong trường hợp tốt nhất, nhân viên khám phá được giới hạn mới của bản thân và doanh nghiệp thì đạt được hiệu suất làm việc tối ưu. Nhưng trong trường hợp tệ nhất, lãnh đạo/quản lý nên chừa cho nhân viên một con đường lui khi cho phép họ có thể nói lên ý kiến bất kỳ lúc nào, nếu thấy khối lượng công việc họ gánh thêm đang quá sức chịu đựng và không thể gồng gánh thêm được nữa. Khi đó, lãnh đạo/quản lý sẽ có biện pháp xử lý như tuyển thêm người phụ nhân viên hoặc điều chỉnh giảm bớt công việc của họ lại.
Quản lý kiểu ngỗng
Câu chuyện: Một người nông dân nọ may mắn mua được một con ngỗng rất đặc biệt, đó là mỗi ngày nó đều đẻ ra một quả trứng vàng. Dù vàng gần đây tăng giá cũng nhiều, nhưng người nông dân vẫn cảm thấy chưa thỏa mãn, anh ta muốn có nhiều vàng hơn để nhanh chóng trở nên giàu có để mua thêm nhiều mảnh đất, xây thêm nhiều trang trại, mở các đại lý cung cấp nông sản khắp toàn quốc.
Người nông dân tưởng tượng rằng nếu con ngỗng có thể đẻ ra quả trứng vàng, thì chắc chắn bên trong bụng của nó phải được làm toàn bằng vàng. Thế là anh ta chắc mẩm nếu có thể lấy hết tất cả vàng cùng một lúc thì sẽ nhanh chóng trở nên giàu có chứ không phải chờ đợi mỗi ngày nữa. Cuối cùng anh ta quyết định mổ bụng con ngỗng ra để lấy vàng.
Khi mổ bụng ngỗng ra, người nông dân bị sốc khi thấy rằng nó giống với tất cả những con ngỗng bình thường khác. Và từ đó, anh ta mất đi con ngỗng đẻ trứng vàng của mình mãi mãi.
Phân tích:
Người bình thường khi đọc câu chuyện trên thì có thể rút ra một triết lý đơn giản là “tham thì thâm”, không phải thâm thông thường mà là thâm đen. Ở góc độ quản trị doanh nghiệp, Stephen R. Covey, cố Chủ tịch Viện lãnh đạo Covey và là chuyên gia phát triển doanh nghiệp nổi tiếng toàn cầu, cũng như tác giả nhiều tựa sách phát triển bản thân nổi đình nổi đám, có phân tích câu chuyện ngỗng đẻ trứng vàng này dưới góc độ hiệu quả của công việc.
Trứng vàng tượng trưng cho yếu tố P (production) – sản xuất, còn con ngỗng là PC (production capability) – năng lực sản xuất. Muốn sản xuất nhiều, thì năng lực sản xuất phải cao. Muốn có nhiều trứng vàng (P), thì phải chăm nuôi ngỗng (PC), chứ đừng giết nó.
Trong môi trường doanh nghiệp, không hiếm các vị sếp có tư duy như người nông dân trong câu chuyện này. Họ muốn khai thác giá trị sản xuất nhiều nhất từ phía nhân viên để đem lại nhiều doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, nhưng chỉ chăm chăm vào lợi ích của doanh nghiệp (hay lợi ích của sếp) mà không quan tâm tới lợi ích của nhân viên. Dần dà, nhân viên sẽ thấy mình bỏ ra công sức để cống hiến và tạo ra giá trị ngày càng nhiều cho công ty, nhưng lợi ích họ nhận được về hoàn toàn không tương xứng.
Quy luật ở đời là nếu bạn muốn dùng chiếc xe hơi của mình sao cho bền tốt, thì phải bảo trì xe; nếu bạn muốn thành công lớn, thì phải trau dồi khả năng cao. Lẽ vậy, nếu sếp muốn công việc chạy hiệu quả, thì phải biết chăm lo cho đời sống nhân viên. Như người nông dân, nếu anh ta muốn con ngỗng của mình đẻ ra hai hay ba quả trứng vàng mỗi ngày, chí ít anh ta phải biết chăm nuôi ngỗng như cho nó thức ăn (lương) nhiều hơn so với lượng thức ăn trước đây, cũng như phải chăm lo cho môi trường sống của nó – chuồng trại vệ sinh sạch sẽ, hiện đại, nhiều trò chơi giải trí để tâm trạng con ngỗng được thoải mái mà ngày càng đẻ thêm nhiều trứng vàng.
Thật ngược ngạo khi người nông dân muốn con ngỗng đẻ trứng vàng nhiều hơn, nhưng tới khi con ngỗng bày tỏ ý kiến muốn được cho thức ăn nhiều hơn thì họ lại quy kết con ngỗng chỉ biết ăn và ăn, quá vật chất và thực dụng.
Một số chủ doanh nghiệp áp dụng combo quản lý kiểu lừa & quản lý kiểu ngỗng: giao việc cho nhân viên ngày càng nhiều, năm sau gấp ba gấp bốn lần khối lượng công việc năm trước, nhưng mức lương thì nhỏ giọt và lộ trình tăng lương không tương xứng với giá trị mà nhân viên đó tạo ra cho doanh nghiệp. Combo này có sức công phá mạnh đến nỗi chuyện nhân viên nghỉ việc chỉ là sớm hay muộn trong nay mai.
Cũng có trường hợp, khi một nhân viên A nghỉ việc và chủ doanh nghiệp không tuyển được người thay thế, nên nhân viên B ở lại phải gánh luôn phần việc của nhân viên đã nghỉ. Bình thường nhân viên B xử lý khối lượng công việc là sáu bao tải (= ba quả trứng vàng), sau một thời gian làm quen việc thì hiệu suất của nhân viên B tăng lên là mười bao tải (= năm quả trứng vàng). Điều oái ăm là chủ doanh nghiệp vẫn giữ mức lương cũ với nhân viên B, hoặc có tăng thì tăng thêm chút đỉnh vào đợt review performance cuối năm. Sau tất cả, hóa ra nhân viên B phải lãnh thêm bao nhiêu việc vào người và lương thì vẫn giậm chân tại chỗ, trong khi chủ doanh nghiệp lại tiết kiệm được số tiền lương hàng tháng phải trả cho nhân viên A đã nghỉ.
Vấn đề đặt ra là, nếu chủ doanh nghiệp không có đủ nguồn lực tài chính để chi trả mức lương gấp đôi gấp ba cho nhân viên B, thì tại sao lại không có hình thức thưởng tương ứng cho thời gian nhân viên B phải gánh việc của nhân viên A? Con ngỗng bình thường đẻ một quả trứng vàng mỗi ngày, nay nó đẻ thêm được hai hay ba quả trứng vàng. Người nông dân nếu chỉ đứng đó vỗ tay hoan hô “Ôi mày đẻ giỏi phết! Mày đúng là ngỗng siêu sao, trong đàn không có con nào bằng được mày!” thì chắc con ngỗng sẽ vui mà đẻ thêm được bốn hay năm quả trứng vàng mỗi ngày.
Phương hướng khắc phục:
- Khi một nhân viên tạo ra giá trị sản xuất (trứng vàng) cho công ty ngày càng tăng, lãnh đạo/quản lý đừng chỉ khen thưởng suông bằng lời nói (tinh thần) mà nên tăng lương, thưởng (vật chất) để khuyến khích nhân viên trong khả năng nguồn lực của công ty. Đây là điểm quan trọng nhất mà bất kỳ nhân viên nào cũng kỳ vọng.
- Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, tiện nghi nhất cho nhân viên (về mặt cơ sở vật chất).
- Tạo ra một bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái, mọi người đều vui vẻ với nhau khi làm việc chứ không phải là quát mắng, trách móc, đổ lỗi cho nhau (về mặt tinh thần).
- Có những phần thưởng bất ngờ để giúp nhân viên giải tỏa áp lực làm việc như party, tổ chức sinh nhật, đi du lịch, ngày nghỉ bất ngờ,…
o0o
Trong hai câu chuyện ngụ ngôn hiện đại kể trên, câu chuyện con lừa tập trung vào lỗi hiệu suất, còn câu chuyện con ngỗng tập trung vào lỗi hiệu quả trong lối quản lý hiện hành của nhiều doanh nghiệp. Khi nào doanh nghiệp vẫn còn áp dụng theo combo quản lý kiểu lừa & quản lý kiểu ngỗng, chuyện “chảy máu chất xám” nhân tài là kịch bản đã thấy rõ hồi kết.
Một doanh nghiệp sau năm, mười năm hoạt động, khi nhìn lại một chặng đường phát triển của mình, nếu những người tài từng một thời kề vai sát cánh với chủ doanh nghiệp đều lần lượt rời bỏ họ ra đi, thì đó là dấu hiệu của một căn bệnh doanh nghiệp “lâu năm mà giấu” đang ẩn tàng. Bởi lẽ nhân sự giỏi chính là tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp, đặc biệt là nhân sự có khả năng “đẻ trứng vàng”. Ở đây mình chỉ đề cập đến trường hợp nhân sự cốt cán ở bậc quản lý cấp trung hay cấp cao của doanh nghiệp, còn nhân sự bình thường nghỉ việc thì không có gì đáng nói.
Để biết căn bệnh đó là gì thì chủ doanh nghiệp phải gặp “bác sĩ doanh nghiệp” để chẩn đoán bệnh. Và nói cho cùng, nhân viên không rời bỏ công ty, mà họ rời bỏ sếp.
Nếu bạn cảm thấy đồng điệu và rút tỉa được điều gì đó từ bài viết trên, bạn có thể ủng hộ blog để Chơn Linh có thêm động lực chia sẻ và duy trì hoạt động của blog trong tương lai.
